Het Talent Ontwikkel Programma (TOP), een maatwerkproject van Surplus en iScreen werd een succes!
Het startte allemaal met het goede gesprek dat leidinggevenden en medewerkers met elkaar aangingen. Een goed gesprek omdat het diepgang had, een goed gesprek omdat men elkaar ontmoette in respect en kwetsbaarheid, omdat talenten centraal stonden, omdat er werkelijk wat gebeurde.
We spraken met allerlei mensen die, ieder vanuit een andere rol, hun steentje aan het succes bijdroegen.
Anja Hartmans is eindverantwoordelijk bij Surplus voor de divisie Welzijn, waar ongeveer 250 medewerkers werkzaam zijn. Zij vertelt dat de aanleiding voor het traject zowel binnen als buiten de organisatie ligt. Intern stonden allerlei veranderingen op til. “Maar daarnaast zagen we ook allerhande bewegingen binnen de samenleving”, vertelt Anja, “waardoor een ander appèl werd gedaan op onze medewerkers.
Zij moesten gaan samenwerken met nieuwe partijen, hen werd gevraagd naar de grenzen te kijken van het eigen vakgebied en daar verkenning op te doen. De roep om eigen kracht, zelfredzaamheid. Dat vroeg ook om andere competenties van medewerkers”.
Niet iedereen wil daar vanzelfsprekend in mee. Binnen Welzijn vond men dan ook dat medewerkers ondersteund moesten worden, want het werd steeds duidelijker dat de kijk op mensen en op het vakgebied veranderde. Er moest een transitie komen van zorgen voor naar zorgen dat.
“We wilden iedereen persoonlijk ondersteunen, uitgaande van de talenten die mensen zelf hebben, naast competenties die wij van hen verwachten”, zegt Anja.
Bovendien wist men, dat als je wil dat medewerkers 'kantelen' dat je dan als organisatie ook ‘kantelt’. Van piramide naar friteszak, zoals Anja het omschrijft. Dat vraagt leiderschap met de nadruk op coachen: ruimte geven en vooral spreken over hoe dat men het werk doet. “En daar zit ook een positieve waardering in”, licht Anja toe. “Je gaat uit van de kracht van mensen. Je gaat uit van wat ze kunnen en niet van wat ze niet kunnen.
Het geeft een handvat om met mensen in gesprek te gaan, en te blijven, over hoe zij zich willen ontwikkelen en daarmee over hun waarde als medewerker . Dat zijn de uitgangspunten geweest”.
Waarin vindt een manager de overtuiging en het lef om daadwerkelijk een go te geven aan zo’n traject? Velen varen immers vooral op behoud, controle en beheersing en daar horen vaak geen keuzes bij met een origineel, gewaagd of modern karakter.
“Omdat ik absoluut geloof in de kracht van mensen en het benutten van die kracht!
Het 'vinklijstje' van de oude functioneringsgesprekken vond ik frustrerend omdat het nooit ging over ambities, kracht, wat zou ik graag willen. Want dat paste niet in de organisatie. Leuk als je baas het wist, maar dan weer snel over tot de orde van de dag.
Maar het is mijn overtuiging dat de meest innovatieve ideeën van mensen van de werkvloer komen! En als wij een innovatieve organisatie willen zijn dan zullen we dus ook die innovatiekracht van elke medewerker moeten benutten. Als we daar in slagen zijn we volgens mij een enorm innovatief bedrijf. Maar dan zullen we wel in gesprek moeten gaan met die mensen en hen duidelijk moeten maken dat er die ruimte is.”
Het traject is begonnen met het opleiden van de leidinggevenden die gesprekken moesten gaan voeren met hun medewerkers over de resultaten van hun Talentenscan. Op basis van dit gesprek werd er verder vorm en inhoud gegeven aan de ontwikkeling van de medewerker.
“De training voor leidinggevenden had ook nog een enorme positieve bijvangst”, vertelt Anja. “Naast het leren over de Talentenscan, het voeren van de gesprekken en het opstellen van ontwikkelroutes bracht het lotsverbondenheid. Ze zijn een team gaan vormen, er is veel openheid, eerlijkheid, reflectie op elkaar en men schuwt niet om elkaar de maat te nemen. Alleen daarom al zou ik het iedereen aanraden!”
Bovendien bleek het enorm te helpen in de verdere uitvoering van het traject. Sommige vinden het moeilijk, zien er tegen op, anderen lopen voorop. Men heeft elkaar daar erg in geholpen. Daarnaast is ondersteuning georganiseerd in de vorm van intervisie: op gezette tijden kwamen de leidinggevenden bij elkaar om ervaringen en ideeën met elkaar uit te wisselen. Onderwerpen als wat gaat er goed, wat gaat er niet goed, maar ook scholingsvraagstukken of trainingsvoorstellen.
Frank van Peer is leidinggevende bij Surplus Welzijn voor de gemeente Drimmelen en gemeente Halderberge en zijn team bestaat uit maatschappelijk werk, jongeren werk, schuldhulpverlening en buurtsportcoaches. Frank heeft de training gevolgd en is daarna met zijn afdeling begonnen. Iedereen heeft online de Talentenscan ingevuld, hij heeft met iedereen de resultaten besproken en daarna afgesproken waar ze mee aan de slag willen.
Na drie dagen training
“Mijn God, dit lukt me nooit”, was zo ongeveer zijn eerste reactie aldus Frank. “Je krijgt zo veel informatie in die training en ik was bang om fouten te maken in het interpreteren. Daarom kostte de eerste mensen mij behoorlijk wat voorbereiding. Informatie bij elkaar zoeken, doe ik het wel goed? Nu ben ik trouwens voor hetzelfde een kwartiertje kwijt om op papier te zetten”.
Frank vertelt over een medewerker van hem, Annabel, die onder het gemiddelde scoorde op een aantal competenties.
Lees meer in deze casus
Over hoe haar ogen zijn geopend, waar haar persoonlijke uitdagingen lagen en waarin ze wilde groeien.
Leidinggevenden zijn in feite continu bezig met de punten die uit de gesprekken zijn gehaald. Dat gaat de hele dag door. En medewerkers vinden dat meer dan prima, sterker zij vragen er om, ze willen coaching en ondersteuning. Daar gaan leidinggevenden ook voor, zowel planmatig en gestructureerd als in alle informele contacten tijdens het dagelijks werk. “Ik maak er trouwens zelf ook gebruik van”, verklapt Frank, “als ik iemand nodig heb bijvoorbeeld die iets tot 10 cijfers achter de komma moet uitzoeken. Dat is namelijk niet mijn ding. Dan weet ik de juiste persoon op mijn afdeling te vinden!”.
Wat betekent het voor het werk van een leidinggevende?
“Dat ik op een positieve manier mensen kan benaderen, stimuleren en aansporen om bewuster om te gaan met de invulling van hun werk.
Natuurlijk had ik dat een jaar geleden ook kunnen doen, maar toen ontbrak het me aan de tools. Het zorgt voor een heel concrete en praktische manier om dat te doen, en dat is de kracht! De paradox is dat juist abstractie en zweverigheid er mee wordt geassocieerd.”
“Ik denk dat we het feit dat we dit aanbieden aan onze mensen moeten verkopen in advertenties voor nieuwe medewerkers. Benoemen als een positieve secundaire arbeidsvoorwaarde. Niet alleen het gebruikelijk zoals reiskosten en vakantiedagen, maar vooral ook dat je een talentenscan krijgt met een ontwikkelwijzer erop waarmee je zelf je loopbaan en je ontwikkeling kunt vormgeven”.
Ik merk de effecten in termen van sfeer, openheid, onderlinge verhoudingen en feedback.
Er wordt concreet en praktisch gewerkt aan de ontwikkeling van competenties, en dat leidt tot een grotere bevlogenheid van elke medewerker. En het is mijn overtuiging dat die grotere bevlogenheid betekent dat er meer tevredenheid is van klanten, minder ziekteverzuim, beter werksfeer, groei van de activiteiten, meer innovatie. Dat noem ik de interne dynamiek. Absoluut een effect dat je aan iScreen moet ophangen. Het kan ook de manier zijn waarop IK er mee omga”. En met een knipoog sluiten we af.
___________________________________________________________________________________
Alexander Tegenbosch
Eigenaar iScreen
iScreen is een psychologisch organisatie adviesbureau
(Online) assessment | Coaching | Teamontwikkeling
Bel ons gerust voor een #afspraak, 073-523 12 78. Persoonlijk, betrokken en met aandacht voor jou! We geven je graag ondersteuning bij vraagstukken die spelen binnen de organisatie.
